Accompagnement des entreprises
Gestion des emplois et compétences (GPEC) - Audit social - Coaching (ou accompagnement professionnel) - Organisation et conduite du changement
Gestion des emplois et compétences
Quels intérêts ?
Anticiper l'évolution des métiers / Adapter les compétences aux évolutions économiques et sociales, technologiques ou organisationnelles / Rester compétitif face à la concurrence / Développer une gestion active des âges dans l'entreprise.
Qui est concerné ?
Toute entreprise, quelle que soit sa taille. La GPEC n'étant une obligation légale que pour les entreprises de 300 salariés ou plus (et les entreprises ou groupes de dimension communautaire employant au moins 150 salariés en France). Tous les salariés de l'entreprise peuvent être concernés par des mesures de GPEC.
Qui prend l'initiative ?
Les entreprises employant moins de 300 salariés peuvent prendre l’initiative et bénéficier d’une aide pour élaborer un plan de GPEC. Celles de 300 salariés et plus (ou les entreprises ou groupes de dimension communautaire employant au moins 150 salariés en France) ont l’obligation de négocier tous les 3 ans sur la GPEC et la mise en place de mesures d’accompagnement associées, notamment en matière de formation, de bilan de compétences, de mobilité professionnelle ou géographique.
Sur quoi porte la négociation sur la gestion des emplois, des parcours professionnels et sur la mixité des métiers ?
Dans le cadre de la négociation obligatoire (entreprises de 300 salariés et plus), les discussions doivent porter sur la mise en place d’une démarche de GPEC et les mesures d’accompagnements associées. A la base de la négociation : les orientations stratégiques de l’entreprise et de leurs conséquences sur l'activité, l'emploi, l'évolution des métiers et des compétences, l'organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l'intérim, à des contrats temporaires et à des stages, sur lesquelles le comité d’entreprise est obligatoirement consulté (voir Fiche technique / Connaître le rôle des représentants du personnel en matière de formation).
Cette négociation doit porter sur :
- La mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, ainsi que sur les mesures d'accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, d'abondement du compte personnel de formation, de validation des acquis de l'expérience, de bilan de compétences ainsi que d'accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés.
- Le cas échéant, les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l'entreprise, qui doivent, en cas d'accord, faire l'objet d'un chapitre spécifique.
- Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l'entreprise et les objectifs du plan de formation, en particulier les catégories de salariés et d'emplois auxquels ce dernier est consacré en priorité, les compétences et qualifications à acquérir pendant la période de validité de l'accord ainsi que les critères et modalités d'abondement par l'employeur du compte personnel de formation.
- Les perspectives de recours par l'employeur aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l'entreprise au profit des contrats à durée indéterminée.
- Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l'entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l'emploi et les compétences.
- Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l'exercice de leurs fonctions.
Comment se déroule la démarche GPEC ?
L’entreprise réalise un diagnostic complet de ses métiers et des compétences détenues par les salariés, ainsi que des outils déjà utilisés dans le cadre de la gestion des ressources humaines (référentiels métiers, fiches de poste, grilles d’entretiens…). Elle peut s’appuyer, pour ce faire, sur les travaux de l’Observatoire prospectif des métiers et des qualifications de sa branche. Sur cette base, en fonction de sa stratégie à moyen et long terme et du contexte (économique, social, technologique, réglementaire, etc.), l’entreprise réalise une projection des emplois et compétences futurs afin de mesurer les écarts avec l’existant. Pour cette étape, un accompagnement externe (consultant spécialisé) est souvent utile. L'entreprise définit :
- Les outils à mettre en place pour accompagner la démarche GPEC : entretiens professionnels, bilans de compétences, actions de formation, validation des acquis de l’expérience (VAE), nouvelle organisation du travail, mobilités, etc. ;
- Les modalités de suivi de la démarche (indicateurs de réalisation des actions prévues, groupes de travail, modalités d’ajustement…).
Opcalia peut accompagner l’entreprise aux différentes étapes de la démarche GPEC : réalisation du diagnostic et définition du plan d’action. Stratégie Compétences permet de réaliser un diagnostic sur mesure des besoins en compétences de l’entreprise et de définir un plan d’actions personnalisé (formation, recrutement, conseil, etc.). Pour identifier les compétences à maintenir, développer ou acquérir par les salariés, l’entreprise peut notamment mobiliser les dispositifs suivants : les entretiens professionnels (Voir fiche technique / Entretiens professionnels) - le bilan de compétences (Voir fiche technique / Bilan de compétences) - la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) (Voir fiche technique / Validation des Acquis de l’Expérience).
Mise en œuvre des actions prévues par le plan de GPEC : le plan de GPEC peut prévoir la réalisation d’actions de formation au bénéfice des salariés. Celles-ci peuvent être organisées dans le cadre :
- du plan de formation de l’entreprise (Voir fiche technique / Plan de formation).
- de la Pro-A (ex période de professionnalisation) (Voir fiche technique / Période de professionnalisation).
- du Compte personnel de formation (Voir fiche technique / Compte personnel de formation).
Le tutorat peut aussi être mobilisé, en particulier pour préserver les savoir-faire de l’entreprise, valoriser les compétences des salariés expérimentés ou accompagner les mobilités.
Audit social
Il existe 4 champs d'application principaux de l'audit du social :
1) L’audit du social évaluant la conformité des pratiques internes à un référentiel normatif externe (Droit du travail, Conventions Collectives, Accords d’entreprise) et au delà des frontières de l’entreprise (pour les sous-traitants et fournisseurs), à des normes liées à la responsabilité sociale de l’entreprise, souvent référencées sur les principes de l’Organisation Internationale du Travail.
2) L’audit de conformité et de pertinence d’une situation, en référence à des objectifs, règles, et procédures internes à l’entreprise. L’entreprise souhaite évaluer la réalité des pratiques par rapport à ce qui est prévu. Elle désire aussi faire évoluer ces pratiques en évaluant dans un premier temps la pertinence des objectifs et processus existants. Les domaines d’application sont nombreux: recrutement, formation, appréciation, gestion des compétences, rémunérations, sécurité du travail, etc. Ce type d’audit peut intégrer des approches telles que le benchmarking afin de permettre des comparaisons externes.
3) L’audit préalable à une situation de changement (fusion-acquisition, réorganisation, faisabilité sociale d’un investissement, (re)négociation d’un accord collectif, etc.).
4) L’audit permettant la compréhension d’une situation sociale particulière (conflit social, climat social dégradé, démissions, etc.), dans le but d’en tirer des enseignements correctifs pour l’avenir et/ou de prévenir la répétition de situations conflictuelles.
Il existe 3 grands types d'audit :
1) Audit de conformité : permet de vérifier la conformité des pratiques sociales de l’entreprise par rapport à des référentiels d’ordre normatif, légal, réglementaire et/ou conventionnel, et de déterminer les risques et leurs conséquences financières et sociales pour l’entreprise en cas de contrôle (URSSAF, inspection du travail, médecine du travail, etc.).
2) Audit d’efficacité : permet d’évaluer la performance des pratiques de l’entreprise dans la gestion de ses ressources humaines par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la politique sociale.
3) Audit de stratégie : permet d’évaluer l’écart entre la situation de l’entreprise à un instant T et les décisions préétablies pour déterminer les choix de gestion du personnel.
Dans quel contexte procéder à un audit social ?
Demande du chef d'entreprise :
- A titre préventif : pour évaluer la situation sociale de son entreprise à un moment donné.
- A titre curatif : pour remédier à une situation qui se dégrade d'un point de vue social
Demande d'un cadre de transmission d'entreprise (succession, vente, fusion, transformation du fonds, mise en société) : pour avoir une vision d'ensemble de l'entreprise qu'il projette de reprendre (en terme de coût et de climat social).
Quels sont les avantages de l'audit social pour les entreprises auditées ?
- Sécurité : il vise à identifier et à réduire les risques liés au non-respect des règlements internes et externes.
- Qualité de l'information : il vérifie que les dispositions sont prises sur la base d'une information pertinente et opportune.
- Efficacité : il identifie les risques de non-réalisation des objectifs dans le cadre de la politique établie et préconise des actions correctives afin de remédier aux anomalies constatées.
- Maîtrise des coûts : il cerne les coûts de gaspillage des ressources et contrecarre les coûts cachés, permettant ainsi de contribuer à créer de la valeur ajoutée.
- Amélioration des choix stratégiques : il prend en charge le suivi de la mise en œuvre des mesures correctives et instaure une veille sociale pour améliorer les pratiques sociales de l'entreprise.
- Image : il peut conforter l'image de l'entreprise auprès des tiers et notamment des nouveaux clients, mais également auprès des représentants du personnel sur sa gestion sociale.
Coaching ou accompagnement professionnel
Quels sont les motivations des entreprises se tournant aujourd'hui vers un coach ?
Elles font ce choix principalement face à une problématique de changement d’organisation, de nouveau projet, ou d’évolution de postes pour des personnes clés. Les cadres peuvent aussi solliciter eux-mêmes directement un coach à des moments clés de leur carrière. "Les dirigeants ou managers faisant appel à un coach cherchent pour l’essentiel à gagner en efficience, à mieux se connaître, à exploiter de nouvelles compétences et à trouver la juste posture" résume Christine Mingam, fondatrice du cabinet d’accompagnement professionnel Symphonies. Le coaching est un véritable levier de performance qui répond à un besoin important dans une société où la concurrence et la compétitivité sont rudes et où les changements qui interviennent dans la vie professionnelle sont nombreux. Les coachs peuvent accompagner des managers dans une prise de fonction, afin qu’ils passent d’un statut de membre d’une équipe à celui de chef de l’équipe. Cet accompagnement peut encore s'effectuer dans le cadre d’une réorganisation, pour les aider par exemple à intégrer une nouvelle équipe à la leur, bien intégrer les nouveaux membres, et imprimer leur façon de faire.
Notre accompagnement se définit comme une relation suivie dans une période donnée pour permettre à chacun d'obtenir des résultats concrets et mesurables dans son projet professionnel. Il s'agit de clarifier et approfondir ses compétences afin de s'épanouir en réalisant ou renouvelant ses performances. Dans le cadre de séances en face-à-face, au téléphone ou en séances collectives, voire dans un lieu spécifique (coaching sportif), ces séquences peuvent être assorties d'échanges écrits par courrier ou mail.
Nos objectifs : Donner à son entreprise une orientation pertinente, choisir ses alliés et définir les structures ad hoc / Mettre en place une délégation réussie qui permette de se concentrer sur les missions fondamentales/ Animer son équipe avec le maximum d'efficacité et d'enthousiasme / Concilier ses obligations professionnelles et personnelles / Exercer ses responsabilités avec plus d'efficacité / Faire face à des évolutions plus ou moins importantes de son environnement / Rétablir une situation managériale difficile / Réorienter sa carrière / Identifier ses enjeux et être performant plus rapidement dans sa prise en main d'un nouveau poste.
Rôle et missions du coach : Il considère son client comme un partenaire. Tous deux déterminent ensemble l'objectif, le cadre, les résultats attendus et le client reste le seul responsable de ses propres objectifs. En ce sens, il est maître du contenu. Le coach est un expert du processus de coaching et reste maître du cadre. Son rôle de partenaire requiert qu'il soit dans la position de comprendre les enjeux professionnels de son client sans toutefois être l'expert du métier de celui-ci. Le coach posera les bonnes questions, le client trouvera ses réponses.
Le rôle du coach est de : Découvrir et clarifier ce que le client souhaite accomplir pour établir un contrat fondé sur un objectif mesurable et daté, assorti d'indicateurs de résultats / Aider le client à identifier ses motivations, ses stratégies et ses compétences / Montrer au client l'ensemble des options qui s'offrent à lui / Confronter le client à ses engagements ou à sa problématique, si cela peut le faire progresser / Aider le client à dévoiler l'ensemble des options qui s'offrent à lui / Aider le client à produire ses propres solutions et ses stratégies.
Le coach professionnel se fait superviser pour prendre du recul et garantir l'efficacité du processus. Il engage sa responsabilité, alerte son client lorsqu'il constate des dysfonctionnements et met fin au contrat s'il estime qu'il ne lui est pas possible de continuer cette relation de coaching.
Organisation et conduite du changement
Réussir vos projets stratégiques de changements et de transformations
Appropriation des enjeux d’un nouveau projet stratégique ou création d’une culture partagée dans le cadre d’une fusion ; remobilisation après une restructuration ou anticipation de l’adaptation des talents aux évolutions du contexte... Autant d’exemples de défis que doivent relever les dirigeants et leurs équipes dans le cadre de leurs projets de changement. Loin des schémas abstraits et désincarnés qui tiennent l’humain à distance, nous accompagnons les dirigeants pour réussir leurs projets de changement en favorisant l’engagement individuel et collectif de leurs équipes, l’adaptation des profils de compétences et l’évolution des comportements. Grâce à notre expérience éprouvée du fonctionnement des entreprises et des dynamiques d’équipe, grâce à nos démarches pédagogiques spécifiques, nous aidons à surmonter les résistances et à mettre l’entreprise en mouvement.
Un nouveau plan stratégique, une crise économique, une fusion, une réorganisation... autant de situations où il est nécessaire de se prémunir d'un dispositif performant de conduite des changements. Agilité et confiance des hommes sont les deux ressources dont on a le plus besoin pour faciliter la mise en œuvre de ces transformations. Or, ce sont celles qui manquent dans ces situations où insécurité et résistance dominent. Dans ce contexte, Altedia Dynargie accompagne :
- Les comités de direction pour élaborer une stratégie de conduite des changements partagés, associant projet d’entreprise et projet RH
- Les pilotes, top managers en charge de porter le changement pour instaurer une équipe cohésive pour se mobiliser rapidement sur les nouveaux enjeux
- Les communautés de managers pour relayer efficacement la communication et impliquer l’ensemble des collaborateurs.
Avec 3 leviers : Appropriation du management humain du changement / Déploiement de "référentiels culturels" (modèles de management, valeurs d'entreprise, principes d'action, etc.) / Positionnement des DRH comme premiers acteurs de la transformation des entreprises (un rôle, un projet et une équipe cohérente avec cette ambition).
Le changement est au cœur des préoccupations des entreprises et de la société en général, le discours des dirigeants d'entreprise et les programmes politiques.
La conduite du changement comme facteur de réussite des projets
Initiée lors des gros projets informatiques dans les années 90, la conduite du changement est devenue une pratique gestionnaire visant à ce que les bénéficiaires adhérent aux projets qui les concernent. De plus en plus utilisée pour tout type de projet, la conduite du changement s’avère être un investissement rentable. Elle représente 5 à 7 % du montant des projets mais augmente leur probabilité de réussite d’environ 50 % en termes de délais. En mobilisant les diagnostics socio-organisationnels, la communication, la formation et l’accompagnement des managers, la conduite du changement vise quatre objectifs : l’information, la compréhension, l’adhésion et la participation des bénéficiaires. Même si il existe de nombreuses méthodologies en conduite du changement, c’est un outil de gestion que chaque entreprise doit se construire à sa main en fonction de son environnement et de ses enjeux.
Le concept de changement est aisé à comprendre par son objectif de transformation. Par contre, les mécanismes et les processus qui permettent des changements réussis sont plus difficiles à appréhender. La Chaire ESSEC du Changement se donne pour ambition de comprendre les phénomènes et mécanismes du changement dans différents environnements sociétaux et économiques. La Chaire ESSEC du Changement sera une chaire de recherche sur le thème du changement en entreprises, dans les administrations et dans la société en général.
L’environnement de l’entreprise est en constante mouvance. La capacité de réaction, d’adaptation, voire de transformation d’une organisation, est essentielle à sa réussite. En tant que Directeur(trice), la mission de conduire le changement vous incombe. Elle implique que vous mettiez en oeuvre une nouvelle stratégie et développiez une organisation réactive pour conduire avec succès tout changement. Notre programme est conçu pour vous accompagner dans ce challenge, et vous donner ainsi un avantage concurrentiel déterminant.
Comprendre le potentiel de changement de votre entreprise - Choisir et animer une démarche de changement adaptée - Renforcer vos capacités de conduite des changements à venir
- Thématique 1 : COMPREHENSION ET DIAGNOSTIC - facteurs de succès d'un changement : "la compréhension et le diagnostic" par un questionnement systémique
- Thématique 2 : L'ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT - processus psychologique du changement, impacts, freins et facteurs de réussite
- Thématique 3 : CONCRETISATION ET ACTION - analyse de construction d'une démarche concrète et adaptée de changement, sur la base des travaux réalisés en intersession
- Thématique 4 : LE PILOTAGE DU CHANGEMENT - indicateurs clés d'évaluation et de mesure des étapes du changement.